Manager Conseil

"Rien n'est vain si la volonté d'accomplir l'ouvrage repose sur le triomphe des intelligences."
Léonard de Vinci


1 . Une image du management à la française
Sur l’ensemble des observations et des recherches faites ces dernières années, il m’a été donné de constater quelques éléments sur l'état actuel du management dans les grandes organisations françaises loin des sordides clichés caricaturaux et que je me propose de partager. Il apparaît que ce n’est pas la structure seule de l'organisation qui influence les comportements des acteurs "qui y vivent" (adhésions, résistances ou rébellions) mais la manière dont "Ils la vivent", dont elle est socialisée, c’est à dire la manière dont la structure organisationnelle est traitée dans les représentations sociales, comment ses différents éléments s'ancrent sur les réalités du passé, comment ces images, valeurs et symboles passent au filtre de l’imaginaire des acteurs et sont reconstruits dans les confrontations interindividuelles et collectives.

Ainsi, dans une étude relativement importante conduite de 1997 à 2000 sur les centres de tri de La Poste (1) et depuis dans une observation continue de mise à jour, on voit qu'une large partie du personnel reproche à ses dirigeants d'avoir opéré dès 93 à un changement du management qui ne prenait pas exactement en compte la réalité des gens de "terrain" ou, pour le dire autrement, de ne pas être parti de l'existant pour élaborer une science postale du management. Ce que l'on remarque au premier abord dans cette étude est la pluralité conflictuelle des représentations du management (modèles, structure, politique, objectifs, systhèmes de décision, rôle et engagement des acteurs, etc.). Mal aperçues et peu traitées par les managers, nombre de ces réalités managériales se sont construites, transformées, voire cristallisées, sur des espaces vides de sens, sur des espaces de discours inoccupés par les dirigeants. Par ailleurs, la part de l'air du temps dans l'entreprise, nouvelle agora sociale, est particulièrement prégnante. Il m’est apparu que cette problématique n’était pas propre à des établissements du groupe La Poste, que nous l’observions dans un large panel de grandes organisations à la française. Je m’aperçois que ces remarques auraient pu être faite à l’endroit de n’importe quelle grande organisation à la française que certains qualifient techniquement, apparemment à juste titre, de bureaucratiques.

Il ressort aussi que, contre le risque majeur de dysfonctionnement des établissements, identifié comme étant le “risque social”, les résultats obtenus par le management du changement depuis 91 pourraient se révéler pires que le mal que la direction de l’organisation voulait éradiquer, et ce malgré un calme apparent et tout relatif dans de nombreux établissements. Il se révèle que les anciens grands mouvements sociaux, dans leur caractère festif, offraient un système de régulation sociale et de compensation collective aux frustrations d'un monde de séduction et de sollicitation. La disparition de ces célébrations cathartiques, qu'étaient les grandes grèves, oblige les personnes à rechercher des solutions individuelles temporaires, partielles ou radicales à leurs insatisfactions sociales, à leur mal-être au travail, voire leur souffrance. Ils les trouvent soit dans l’évitement, soit dans la soumission discrète ou dans la psychiatrisation dès que les perspectives de promotions s'effacent derrière la structure hiérarchique pyramidale lue trop fermée et peuvent passer d'une solution à l'autre jusqu'à "l'enquistement" dans l'une d'elle comme système radical, comme dans un acculement quand le temps et l'intensité atteint un certain seuil moral.

Ce n'est donc pas de la structure seule ou de la socialisation seule que l'individu tire la décision définitive d'adopter ces attitudes solutionnaires, mais très certainement aussi de son histoire de vie propre alimentant son imaginaire d'où il entrevoit un ensemble de voies, de passages dans "un monde de possibles". L'absence d'homogénéité culturelle et managériale dans l'organisation, la multiplication des attitudes d'auto-abandon du personnel, la généralisation des stratégies individualistes et la redondance de conflits sociaux locaux, dont le niveau de violence augmente (séquestration, menaces et violences physiques, atteintes au domicile et voies de faits sur les biens propres), aboutissent à des situations apparemment calmes sur site mais socialement explosives : c'est un Loch Ness à la surface lisse mais renfermant une hydre.

J’écrivais alors, en juin 2000, et disait dans un colloque de Psychanalyse et Management à HEC, Jouy en Josas, qu’il était difficile d'envisager les formes d'expression prochaines de ces violences à venir. S'il était possible, dans le passé, de prévoir les explosions sociales et quels modes d'explosions pouvaient avoir lieu, nous ne savions plus à cette période là quel type d'événement pouvait être produit par cette somme de problèmes individuels pour lesquels aucun acte social ne vient plus organiser l'exutoire. La déconstruction de rites matchistes de régulation de conflits par des violences "ordinaires" normées et le développement social de postures plus féminines de crainte taboue de toute violence physique participait à cette incontrolabilité des violences naissantes : là où les systèmes sociaux savaient rituellement arrêter les violences naissantes, la culture de remplacement particulièrement "féminisée" n'offrait plus de mode de régulation aux violences physiques et liberait l'accès à plus de violence morale. Nous savions seulement que nous avions là, rassemblés, quelques symptômes d'une éventuelle implosion sociale dans une déstructuration des liens sociaux. Depuis, de nombreux événements en ont montré l'effective réalité (L'usine Heineken où les employés menaçaient de faire sauter l'usine avec des bonbonnes de gaz ; à la fermeture le l'usine Moulinex où apparaissait au journal de 19 heures sur FR3 un agent, piquet de grève, devant l'entrée déclarant en montrant le toit de l'établissement chargé d'explosifs : "Du pognon ou boum !").

Cette disparition des grands mouvements sociaux, rites festifs et cathartiques, a eu lieu bien avant le "décembre" de 1995 sans que celle-ci ne se fasse au profit des mouvements sociaux locaux aux caractéristiques proches. Cette disparition est compensée par des stratégies individuelles et tribales. Ce phénomène participe, autant qu'il en est influencé, à l'évolution sociétale vers une individuation des rapports sociaux érigée en système culturel.

(1) Jean-Marc SAURET - Contribution à une sociologie du management, le cas des centres de tri de La Poste, Thèse doctorale, Paris 5 R. Descarte, 6 Juin 2000.

Article publié dans "Humanisme et Mangement" Mars 2004
Article actualisé

Le développement cognitif comme coaching de pointe

Le monde économique s’internationalise. La communication à tempérament sur le net rapproche dans le monde ceux qui se ressemblent. Elle passe par-dessus les états et les pouvoirs de régulation, comme le commentait en colloque André SANTINI, secrétaire d'état, ancien ministre et député-maire d’ISSY les Moulineaux : « Nous discutons, avec les maires de Rio et d’ailleurs, en direct et de ce que nous voulons sans que nos gouvernements respectifs n’y aient le moyen à redire ». Cette liberté est certes très utile en la matière, voire pour beaucoup d’autres très agréable en terme d’aventure mais elle n’est pas sans poser aussi quelques problèmes. Bref, le développement des technologies, tant de la communication que pour nous rendre le monde plus confortable ou plus pratique, nous à fait rentrer dans une nouvelle ère des rapports sociaux que nombre de sociologues appellent « postmoderne ». Une technologie qui met de plus en plus à distance la rugosité du monde physique (on invente même le rasoir à lames qui fait le contour de notre menton à notre place), une émotionnalié plus fortement partagée, des médiats qui nous offrent à juger de tout, ont changé nos identités, lesquelles réclament un droit immédiat au bonheur. Ces comportements d’égoïstes solidaires sont rentrés dans l’entreprise. Manager aujourd’hui dans une telle évolution humaine et technologique n’est plus le même métier qu’hier.

Les managers ne sont plus des acteurs programmés… Susan SCHNEIDER, Professeur de Gestion des Ressources Humaines à l’Université de Genève, écrivait en 1998 pour la revue Manageris : « L’homme d’organisation – automate sans visage au service de l’entreprise – a vécu. Les managers ne sont plus des acteurs programmés pour répéter le rôle écrit pour eux, mais des entrepreneurs qui doivent au contraire improviser. Leurs initiatives constituent l’assurance du renouvellement permanent de l’entreprise. » Quatre ans après, l’histoire et la pratique ont apporté au monde managérial la confirmation de cette affirmation.
Yvon GATAZ, ancien célèbre Président du CNPF, déclarait le 7 octobre 2002 à un parterre de dirigeants au cours d’une conférence sur « la moyenne entreprise, base de l’entreprise mondiale » que le rôle actuel des managers n’est plus de fournir une connaissance technique ou particulière d’un métier, mais de faire preuve d’une capacité à communiquer, à donner du sens à son organisation et au travail de chacun en son sein.

Manager est un métier complexe où la gestion des motivations et des savoirs est aussi doublée de la gestion de soi. Ainsi, si les connaissances technologiques et la gestion de leur développement appartiennent aux collaborateurs, sièges des avantages concurrentiels de l’entreprise, la conduite des hommes et l'animation des groupes humains sont devenues le primo métier des managers. Dans des contextes d'enjeux lourds et de contraintes fortes, il fait appel à des compétences humaines pointues. Manager est un métier complexe où la gestion des motivations et des savoirs est aussi doublée de la gestion de soi.

On peut dire que la contrainte est triple :
- Comme le boxeur, le manager connaît l’impérieuse nécessité de réussir : faire second est une défaite parfois synonyme de sortie du jeu. Il combat des réalités économiques et sociales et ce sont de vieux démons de tous ordres, démons internes et externes, contre lesquels il se doit de déployer un combat méthodique, sans faille et sans merci. Il développe une écoute attentive de son environnement auquel il est contraint de s'adapter en permanence.
- Comme le coureur de fond, il connaît aussi des solitudes profondes : les informations ne lui parviennent pas tout le temps, il est considéré par ses proches et ses collaborateurs comme sachant à priori et il n’a que rarement quelqu’un avec qui partager ses questionnements. Il ne compte alors que sur sa perspicacité, son courage et sa capacité à se dépasser, à persévérer dans une attention permanente à sa performance.
- Comme l'artiste créateur, le manager connaît aussi le phénomène de la page blanche quand, seul, il doit inventer les solutions idoines. Certes, il se nourrit de l'environnement et y impulse aussi un mouvement.
C’est pour faire face à ces contraintes, sûrement pas nouvelles mais peut-être plus fortes aujourd’hui, que les dirigeants recourent à l’accompagnement individuel de type tutorat, mentoring ou coaching. Il s’agit de répondre au plus juste et rapidement aux questions que pose la conduite de projet dans un contexte économique et humain toujours plus complexe et exigeant.